Questo non è un riassunto di “Nazismo e management. Liberi di obbedire” di Johann Chapoutot.
Sono riflessioni sparse a partire da quel testo, che analizza il rapporto tra l’organizzazione del potere nel Terzo Reich e alcune moderne teorie della direzione aziendale. Attraverso la figura di Reinhard Höhn — ex generale delle SS poi influente teorico del management nella Germania del dopoguerra — Chapoutot mostra come alcuni principi organizzativi elaborati nel nazismo siano sopravvissuti trasformandosi in modelli manageriali apparentemente neutri: delega operativa, autonomia subordinata, responsabilizzazione individuale e gestione per obiettivi.
La tesi centrale del libro è che il nazismo non si fondasse solo sull’obbedienza cieca, ma anche su una forma paradossale di “libertà di obbedire”: ai subordinati veniva lasciata autonomia nei mezzi, purché perseguissero senza discutere gli obiettivi fissati dall’alto.
Creando così una classe di manager senza potere reale, ma responsabile di tutto.
Il libro è profondo, stratificato, e segue una genealogia precisa tra diritto nazista, organizzazione del lavoro e management del dopoguerra. Qui ci soffermiamo su un punto solo: l’idea che il disordine organizzativo possa essere non un errore, ma un dispositivo.
Leggendo Chapoutot sorge una domanda: e se, almeno in certi casi, la disorganizzazione non fosse un difetto, un inciampo, ma un meccanismo deliberato? Il Terzo Reich non era una macchina perfettamente oliata. A dispetto delle coreografie impeccabili delle parate militari che popolano il nostro immaginario, il suo funzionamento era instabile e caotico: una costellazione di poteri concorrenti, uffici sovrapposti, competenze ambigue, agenzie, centri decisionali in perenne guerra tra loro.
Il nazismo, infatti, detestava l’idea stessa di uno Stato ordinato, stabile, prevedibile, pieno di burocrazia che ne soffocava lo slancio vitale. Nacquero quindi una giungla di uffici, commissariati, enti speciali, agenzie parallele e catene di comando concorrenti, spesso senza abolire quelle già esistenti. Le competenze si accavallavano, i confini erano sfocati, talvolta nessuno sapeva con precisione chi dovesse fare cosa. Ministeri, partito, SS, amministrazione civile e organismi straordinari invadevano continuamente il terreno altrui.
Questa policrazia generava darwinismo amministrativo: obiettivi ridotti a slogan, nessuna metrica, nessun metodo, nessuna istruzione. Solo imperativi vaghi da interpretare e incarnare meglio degli altri. Non esistendo confini netti nei ruoli, si competeva per dimostrare di aver capito prima e meglio. Chi lavorava ne usciva stremato, ma la produzione avanzava, nonostante l’anarchia.
È solo uno dei fili del libro, ma il più attuale: il caos poteva generare numeri di produzione inaspettati e obbedienza più cieca rispetto a un’organizzazione capillare.
Tre disordini intrecciati reggevano quel sistema, trasformando l’instabilità in propulsione. Hitler dava linee generali, vaghe e orali, quasi mai scritte nei dettagli. Sotto, si scatenava una competizione feroce per interpretarle: una rivalità non collaborativa per arrivare prima nel realizzare i desideri del Führer.
Primo: ambiguità dei ruoli. Non era chiaro chi facesse cosa. SA, SS, ministeri, uffici paralleli, agenzie si sovrapponevano nei compiti e nell’accesso agli stessi territori. Un’arena di entità rivali che si estendevano senza confini, competendo per risorse e competenze.
Secondo: ambiguità degli obiettivi. Non misurabili, non dettagliati. Hitler lanciava parole chiave – “lotta ebraica”, “spazio vitale”, “purificazione” – lasciando interpretazioni aperte. Senza metriche, chiunque avesse capacità decisionale agiva per “impressionare il Führer”. Il darwinismo amministrativo premiava le scelte estreme e più radicali.
Terzo disordine: ambiguità delle carriere. Gli avanzamenti non seguivano regole scritte né criteri di merito, nessun indicatore di performance. Le promozioni si decidevano sull’umore di chi comandava, sulle relazioni, sulle alleanze.
La Kristallnacht, Notte dei Cristalli (9-10 novembre 1938), ne è l’esempio tragico: l’ambiguità del ruolo e degli obiettivi esplosero, mostrando tutto il macabro potenziale.
Un ebreo, Herschel Grynszpan, uccise un diplomatico tedesco a Parigi: fu il pretesto. Goebbels, ministro della Propaganda, captò il “desiderio” hitleriano di una reazione popolare antisemita e incitò pogrom “spontanei”(obiettivo vago, ruolo vago: nessuno disse chi doveva farli). SA, SS e civili saccheggiarono 7.500 negozi ebrei, bruciarono 267 sinagoghe e arrestarono 30.000 uomini.
Perché tanta violenza? La mancanza di ordini precisi creò competizione interna: chi prendeva iniziativa guadagnava potere. Himmler e Heydrich, vertici della SS e della Gestapo, sfruttarono il caos per rafforzare la loro posizione. Il risultato fu una rampa verso la Shoa.
Perché parlarne qui? Perché in Italia molte PMI ricalcano in parte questo schema, sicuramente senza rendersene conto.
Obiettivi calati dall’alto, generici quanto basta per richiedere interpretazione continua. Ruoli flessibili, quindi opachi (“ma siamo pochi, si sa già chi fa cosa!”). La carriera non dipende da regole o HR: si avanza se il capo lo decide. Risultato: competizione interna permanente, spesso invisibile ma logorante.
Fatalmente, questo approccio sembra portare ottimi risultati, almeno sul breve periodo. Il disordine qui non blocca. Attiva. Non rallenta. Spinge.
Le criticità di questo approccio alla gestione si affacciano però su orizzonti più lunghi. Studi recenti, come lo State of the Global Workplace 2024 (Gullup) mostrano che la mancanza di chiarezza su ruoli e obiettivi danneggia le performance aziendali. I dati ci raccontano che dove mancano ruoli e obiettivi, il burnout e il turnover schizzano in alto. Solo una piccola parte di chi lavora oggi si sente coinvolta davvero e la chiarezza incide pesantemente su questo dato.
Studi di McKinsey e altre ricerche manageriali evidenziano che l’ambiguità nei ruoli e nelle responsabilità genera inefficienze significative nelle organizzazioni. Team con ruoli poco chiari tendono a commettere più errori e a impiegare molto tempo a chiarire responsabilità, riducendo innovazione e velocità decisionale (secondo analisi della letteratura manageriale e report come il CHAOS Report dello Standish Group).
Il problema è che il disordine organizzativo funziona solo a breve termine e in situazioni di alta pressione. In generale, il disordine produce risultati rapidi grazie a competizione e paura, ma dopo uno-due anni inefficienza e turnover riducono i guadagni.
✦ Tips per chi costruisce un’azienda oggi:
Se stai aprendo la tua startup, non costruire una trappola simile.
- Definisci ruoli chiari. Fin dal giorno uno elimina l’ambiguità e spezza sul nascere la competizione tossica. Nelle startup si dice spesso “tuttə fanno tutto”, ok, ma con ordine: ognuno sa cosa gestisce, così il team resta agile senza pestarsi i piedi.
- Gli obiettivi si stabiliscono in team, chi lavora deve essere coinvolto nelle riunioni in cui si settano gli obiettivi.
- Gli obiettivi devono essere chiari e misurabili: uno slogan non è un obiettivo.
- “Promozioni” trasparenti: ogni persona che lavora con te deve sapere cosa deve fare per crescere, fin dove può arrivare, e può avere anche un piano di work for equity.
- Carichi calibrati; il “sempre di più” senza recupero è un debito tecnico che prima o poi pagherai con gli interessi.
Con la trasparenza ottieni una crescita stabile e persone che restano volentieri in azienda.
Oppure puoi continuare a spremere tutto e subito… ma, nel momento in cui avrai davvero bisogno di talenti solidi per scalare, ti ritroverai in mano solo un cratere di persone esauste.
Author: Ester Vigilante
